上一节我们讲到很多传统企业把核心业务能力都押注在“传帮带”上。这一节我们深入拆解一下为什么这条路走着走着就走到了头原因主要有四个速度慢、质量不稳、容易流失、无法复制。我们一个一个说。一、速度慢一个店长两年才能出来我认识一个做建材连锁的老板姓李。他跟我说过一个真实的故事。他公司有一个区域经理能力特别强一个人管着十二家店家家盈利。他想把这个区域经理提拔成运营总监但提拔之前得先找人接替他的区域经理位置。他找了半年没找到。内部没有人能顶上外部招来的要么不懂行要么水土不服。最后他做了一个决定不提拔了。让那个区域经理继续干原来的活。他对我说这话的时候表情很复杂。我说你不提拔他他不怕别人挖走吗他说怕。但提拔了那十二家店可能就乱了。两害相权取其轻。这就是“速度慢”带来的现实困境。不是没有人才是培养人才的速度根本跟不上业务发展的速度。我给你算一笔账。一个新人进入汽配行业从什么都不懂到能独立管理一家门店大概需要多久第一阶段熟悉产品。汽配店里有几千个SKU光是各种滤芯、刹车片、火花塞的型号和适用车型就够记半年的。这还不算OE号——那些像电话号码一样长的编码。这个阶段大概需要6到8个月。第二阶段熟悉客户。每个修理厂的老板什么性格哪个师傅喜欢用什么品牌哪个客户信誉好、哪个爱赖账。这些信息教科书上没有系统里也没有只能靠时间和客户打交道慢慢积累。这个阶段大概需要6到8个月。第三阶段学会决策。什么货该备、备多少、什么时候补、什么价格卖。这些决策做错了就是真金白银的损失。学会不犯大错至少又需要6到8个月。加起来两年。这还是快的。遇到悟性一般、师傅不太愿意教的三年也出不来。那你想想你要开十家新店就需要十个新店长。你要用多久两年。这还算好的。你要开一百家新店呢还是一百个店长还是一样需要两年吗不。问题不是时间是你根本没有那么多“师傅”去带。每个老店长一次只能带一两个徒弟。你就算有一百个老店长等你把一百个新人带出来市场早就被别人占了。这就是培养人的第一个天花板速度天然受限永远跑不赢市场的变化。二、质量不稳十个店长十个样再说第二点质量不稳。我那个做汽配的朋友给我看过一个数据。他们公司业绩最好的店长单月销售额是业绩最差店长的三倍。两家店面积差不多位置差不多产品差不多连租金都差不多。就因为店长不一样结果差了三倍。这说明什么说明你开一家店赚不赚钱很大程度上取决于运气。运气好碰上一个能力强、责任心重的店长这家店就赚钱。运气不好碰上一个能力一般、天天混日子的店长这家店就亏钱。而你没有能力保证每家店都能碰上“运气好”的那个。为什么质量这么不稳定因为传帮带的质量取决于师傅的水平。师傅厉害徒弟就厉害。师傅一般徒弟就一般。师傅不想教真本事徒弟就永远学不到真东西。更麻烦的是你很难判断哪个师傅是真厉害哪个只是看起来厉害。我见过一个案例。某连锁餐饮企业有一个“明星店长”他管的店业绩常年排名前三。公司让他带徒弟他也带了好几个。结果他带出来的徒弟出去管新店业绩普遍平平。后来公司仔细分析才发现这个“明星店长”业绩好的原因根本不是他的管理能力有多强。而是那家店的位置特别好——旁边是一个大型写字楼中午人流量巨大。换谁去管业绩都不会差。但他以为自己很厉害带徒弟的时候教的都是“怎么排班”、“怎么搞促销”这些锦上添花的东西。真正影响业绩的“选址”这个关键因素他根本没意识到也就没教。这就是质量不稳的深层原因你根本不知道师傅的成功到底是因为能力还是因为运气。你不知道也就没办法保证徒弟能学到真正有用的东西。所以结果就是十个店长十个样。有的强有的弱有的中等。你还拿他们没办法因为你没有一套标准来衡量“什么叫好”也就没有一套方法来缩小差距。三、容易流失培养三年隔壁挖走第三点也是最让人心痛的一点容易流失。我认识一个做餐饮连锁的老板他花三年培养了一个店长从服务员一步步做到店长很不容易。结果隔壁新开了一家店直接开双倍工资挖走了。他气得拍桌子但没办法。他跟了一阵对方加到2.5倍他放弃了。因为他的成本结构摆在那里不可能跟别人打价格战。对方是新品牌烧钱抢市场不计成本。他是老品牌每一分钱都要算着花。他后来跟我说“我辛辛苦苦培养三年人家三分钟挖走。我这是在给全行业培养人才啊。”这不是个例这是常态。你去看任何一个行业做得好的店长、经理、骨干哪一个不是被挖来挖去的市场上的人才就那么多你不给高工资别人给。你给了高工资成本就上去了价格就没优势了。更糟糕的是你的竞争对手省去了培养的时间。他不需要花两年、三年去培养一个店长他直接花双倍工资从你那里挖一个现成的。挖走之后你的店立刻就出问题。他那边呢新人直接上岗业绩稳住了。你的投入成了别人的果实。你的培养成本成了别人的竞争优势。这就是“培养人”模式的第三个死穴你投入的资源无法形成壁垒。别人只要出更高的价格就能把你的“资产”拿走。而系统不会。系统不会跳槽系统不会嫌工资低系统不会因为你没给它涨薪就跑去竞争对手那里。你花三年建起来的系统竞争对手花三年也建不起来。就算他想抄他也抄不到你的数据、你的规则、你这么多年沉淀下来的东西。这才是护城河。四、无法复制隐性经验说不清楚第四点也是最根本的一点无法复制。前面说的速度慢、质量不稳、容易流失说到底都是“无法复制”带来的后果。什么叫无法复制就是你没办法把一个人的成功经验完整地、准确地、可操作地传递给另一个人。我前面提到了“隐性知识”这个概念。我们再深入说一下。有一个著名的例子是野中郁次郎知识管理领域的大师讲过的。他说一个家庭主妇知道怎么做一个好吃的煎蛋卷。她煎了很多年每次都很成功。但你让她教一个新手下厨的人她怎么教她可以说放多少油、多高的火候、煎多久。这些都是“显性知识”可以用语言表达可以写出来。但她没办法告诉你什么时候翻面、什么时候那个“感觉”到了。那个“感觉”就是隐性知识。她自己也不清楚自己是怎么判断的。她的判断来自几百次、几千次的实践是一种身体化的直觉。她能感觉到但她说不出为什么。店长的经验是一样的。他看一眼库存就知道哪个配件该补了。你问他为什么他说“感觉卖得快了”。什么算“快”他说不上来。他跟客户聊几句就知道这个客户今天会不会下单。你问他怎么判断的他说“感觉他今天状态不对”。这些“感觉”是他在这个行业摸爬滚打很多年形成的一种条件反射。这种条件反射没办法用语言传递给别人。你只能自己去经历去摸索去摔跟头然后慢慢形成你自己的“感觉”。这就是为什么培养一个店长至少要两年。因为经验无法灌输只能被习得。你可以告诉一个新人“库存周转率要控制在XX%以上。”但他真正理解这句话的含义一定是他自己经历了一次积压、一次亏损、一次被老板批评之后。你可以告诉一个新人“跟客户要建立信任。”但他真正学会建立信任一定是他自己搞定了一个难缠的客户、拿下了一个大单子之后。这个过程没办法加速。因为每个人的悟性不同每个人遇到的场景不同每个人犯错之后的反思深度不同。所以你培养出来的十个店长十个样。回到开头你可能会说那照你这么说“培养人”这条路就走不通了也不是。我并不是说“培养人”是错的。在很多时候人的经验、判断、临场应变是任何系统和流程都无法替代的。我想说的是如果你把所有的核心业务能力都押注在“培养人”上那你一定会碰到这四个天花板。不是可能是一定。速度会卡住你质量会拖累你流失会掏空你无法复制会困住你。那怎么办呢答案其实在前面已经说过了把那些可以被标准化的事情交给平台标准能力。把那些必须靠人的事情继续用传帮带。这不是“二选一”而是“先用这个再用那个”。先用流程、制度、系统把你业务的骨架搭起来。让新人进来之后先学会用这套骨架。然后再用传帮带去填充那些骨架之间的血肉。这样速度会快一点质量会稳一点流失的影响会小一点复制会容易一点。但这条路需要你从“培养人”的基因慢慢转向“培养系统”的基因。下一篇我们来讲那些成功转型的企业它们是怎么做到的。